Небольшие сбои в работе цеха по изготовлению изделий из металла и металлоконструкций накапливаются, превращаясь в проблемы.
Таймеры Stop and Go
Незначительные остановки в цехе выходят за рамки общей эффективности оборудования (ОЭО) и полного производственного обслуживания (ППО). Они имеют тенденцию усугублять и мешать пути бережливого производства.
Программы ОЭО и ППО направлены на сокращение или устранение так называемых шести больших потерь. Одна из этих потерь связана с небольшими остановками.
По отдельности короткие паузы кажутся несущественными. Однако, в совокупности они могут иметь значительные негативные последствия, и их уменьшение или устранение может привести к огромным улучшениям.
Рассмотрение мелких остановок в контексте
Вы рассчитываете эффективность производства, умножая Доступность оборудования на Производительность и Уровень Качества. Доступность включает (1) незапланированные и (2) запланированные остановки; производительность учитывает (3) незначительные остановки и (4) медленные циклы; а качество включает (5) производственные браки и (6) отказы от запуска. Вместе эти компоненты составляют 6 больших потерь.
Если вы сломаете двигатель станка и обнаружите, что на замену уйдет 3 дня, кто узнает об этом? Все от высшего руководства и ниже. Когда детали штампуются с неправильными размерами, а объём производства за смену идёт в брак, кто в курсе? Наверное, руководитель завода, руководители отделов, мастера, а может, и HR. Дело в том, что столь крупные события случаются редко, но когда они случаются, им уделяется много внимания.
А как насчет второстепенных проблем? Они происходят каждый день во всех сферах бизнеса, а не только на производстве. Незначительные остановки могут происходить 5 минут здесь, 9 минут там и 6 минут где-то ещё. Кто о них знает? Не много — человек, выполняющий работу, может быть, его руководитель, но это всё.
Если незначительные остановки случаются несколько раз в течение рабочего дня, сколько времени может быть потеряно — 45 минут, 1 час или 2?
Возможность создания добавленной стоимости у сотрудников ослабевает в течение дня, но поскольку её редко измеряют, вы её просто не видите. В отличие от перегоревшего двигателя или потери партии товара за смену из-за проблем с качеством, мелкие остановки просто не привлекают внимания.
Примеры второстепенных остановок
Увидеть потери в бережливом производстве — это приобретённый навык, требующий сосредоточенности, и то же самое касается мелких остановок. Идентифицировать их может быть сложно просто потому, что они имеют тенденцию сливаться с реальной работой.
Сварщик Иван
Рассмотрим ситуацию со сварщиком, которого мы назовём Иваном. Его работа заключается в фиксации деталей и создании качественных сварных швов. Это основная работа, но это ещё не всё, что Иван делает в течение своей восьмичасовой смены. Он также:
- Подходит к стойке с инструментами, чтобы заменить наконечник сварочного сопла — потеряно 12 минут.
- Переставляет местами детали, потому что они размещены в неправильном порядке на ленте транспортёра — потеряно 7 минут.
- Ждет, пока начальник одобрит его действия, прежде чем продолжить — потеряно 9 минут.
- Вносит изменения в процесс — потеряно 3 минуты.
- Регулирует детали в приспособлении из-за ослабления фиксирующего штифта — 1,5 минуты 20 раз за смену, что в сумме составляет 30 минут потерь.
- Ищет нужный зажим — потеряны 4 минуты.
Иван потерял примерно 65 минут того, что могло быть производственными мощностями с добавленной стоимостью. Сколько Иванов есть на вашем производстве?
Оператор транспортировки Мария
Вот Мария. Хотя у неё нет производственного оборудования, её небольшие остановки всё равно имеют значение. Мария должна доставить нужные детали в нужное место вовремя, чтобы участники процесса, добавляющие ценность (сварщики, машинисты, сборщики и т.д.), могли продолжать делать то, что они должны делать.
Ей необходимо доставить нужную деталь в покрасочную камеру или из неё. Незначительные остановки могут предотвратить это, что, в свою очередь, может спровоцировать серию каскадных сбоев в работе.
- У неё может не быть инструкции, которая поможет ей определить, какую деталь следует использовать первой. Поэтому она выслеживает начальника, чтобы спросить. Это занимает 6 минут, и это происходит трижды за смену. Всего потеряно 18 минут.
- Увидев, что батарея на её транспортном средстве разряжается в середине смены, она меняет её. На это уходит 15 минут.
- Пустой контейнер, который ей нужен, отсутствует в цеху, поэтому она идет на склад, чтобы найти замену. Ещё 12 минут.
- Доставляя детали, она ожидает, пока проход будет очищен от лишнего инвентаря, прежде чем она сможет продолжить. Добавляем 7 минут.
- Не имея инструкций, указывающих ей, куда должны идти детали, она спрашивает оператора соответствующего станка, где он хочет разместить доставку. Это занимает 3 минуты.
Для Марии незначительные остановки привели к 55-минутному незапланированному сбою в работе во время её смены, и последовали каскадные задержки, когда сварщики, машинисты и сборщики ожидали перемещения деталей.
Директор Геннадий Павлович
Теперь рассмотрим Геннадия Павловича, директора завода. Он разрабатывает планы, оценивает ситуации, принимает решения и осуществляет общее руководство, но он не управляет станками и не перемещает детали. Как на него могут повлиять мелкие остановки?
- Они это делают, и чтобы увидеть их, попробуйте более подробно взглянуть на идею второстепенной остановки. Как насчет того собрания, которое должно было начаться в 9:00, но началось в 9:07, потому что кто-то опоздал? Потеряно 7 минут.
- Он же остановил главного бухгалтера Зою Трофимовну, чтобы поговорить о новой постановке в театре, в пятницу вечером. Потеряно 9 минут.
- Геннадий вернулся в свой офис и искал отчёт, который лежал где-то в бумагах на столе. Потерял 3 минуты.
- В течение дня разные люди прерывали Геннадия, чтобы спросить его мнение по вопросам, которыми должны были заниматься другие. И потратили на это 30 минут.
В общей сложности Геннадий Павлович потерял 49 минут на паузах, которые, в отличие от Ивана и Марии, не имеют ничего общего с оборудованием или материалами. Вместо этого они происходят из процессов, которые могут управлять потоком информации.
Конечно, директору, вероятно, не хотелось бы полностью устранять каждую незначительную потерю. Ни он, ни кто-либо другой не хотели бы иметь рабочее место без каких-либо случайных разговоров, таких как несколько минут, потраченных на разговоры о театре. Тем не менее, он, не возражал бы против рабочего дня с меньшим количеством встреч и перерывов.
Как уменьшить количество мелких остановок?
Что делать с второстепенными паузами, зависит от полученных знаний. В сварочной камере Ивана эффективный инвентарь может помочь — больше не нужно искать инструменты, нет ненужных приспособлений и есть запас нужных предметов, чтобы он мог выполнять свою работу (помните наконечники сварочных сопел?).
Для Марии, занимающейся обработкой материалов, чем яснее вы понимаете, что нужно обрабатывать, тем эффективнее она может поддерживать добавленную стоимость для сварщиков и операторов станков.
Визуальный контроль может помочь чётко определить размещение деталей; в стандартных рабочих инструкциях можно было бы указать, как и когда менять аккумулятор для её оборудования; а контейнеры правильных размеров, хранящиеся где-то рядом с местом использования, могут сократить время, затрачиваемое на поиск следующего пустого ящика.
Как директор может использовать концепции бережливого производства, чтобы уменьшить или устранить свои второстепенные стопы? В основе бережливого производства лежит дисциплина и ясность процесса.
Уберите источники двусмысленности. Сделайте работу проще. Имейте чёткое понимание и цель ежедневных встреч. Все знают, какая информация нужна, когда нужно её предоставить и к каким решениям или действиям следует отнести.
Подобно тому, как органайзер можно применить в работе сварщика Ивана, его можно эффективно применить и в офисе Хэнка. А при наличии ясности в отношении полномочий принятие решений может быть возложено на тех, кто готов действовать.
Незначительные остановки не являются незначительными
Незначительные остановки могут показаться несущественными, но это далеко от истины. В совокупности второстепенные остановки представляют собой большие неиспользованные возможности для улучшений, реализация многих из которых практически бесплатна.
Сколько Иванов, Марий и Геннадиев в вашей организации? Сэкономленные минуты могут принести реальную операционную выгоду и увеличить прибыль. Оказывается, все эти незначительные остановки имеют серьёзные последствия.
